Управление специальным образовательным учреждением

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами.

Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы. Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами).

Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

• Руководство и организация деятельности контрактной службы.
• Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.
• Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы. Обязанности:

• Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.
• Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
• Планирование повышения квалификации педагогов.
• Организация работы учителей по реализации образовательных программ.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов.

Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов. Обязанности:

• Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
• Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.
• Организация внутренней системы оценки качества образования.
• Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей.

Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители.

Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации.

В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Читайте также:

Управление образовательной системой

Отличительная особенность системы образования современности состоит в переходе от государственного к смешанному (государственному и общественному) управлению образованием. Сущность подобного управления состоит в объединенных усилиях государства и общества в ходе решения вопросов и проблем образования.

Вместе с государственными могут быть созданы общественные органы по менеджменту системой образования. Примерами таких органов являются попечительские советы, школьные парламенты, советы учредителей, научно-методические советы, которые включают представителей учительского и ученического коллектив, родителей и общественности. Важный признак общественного характера управления помимо формирования коллегиальных систем управления состоит в разгосударствлении (формировании негосударственных учебных заведений) и диверсификации (одновременном развитии соответствующих типов учебных заведений).

Современное состояние управления системой образования характеризуется процессом децентрализации, который заключается в разработке федеральными органами стратегического направления развития, в решении региональными и местными органами конкретных проблем, включая организацию, финансы, работу с персоналом, материальные проблемы. Структура системы государственно-общественного управления образованием в нашей стране состоит из нескольких уровней:

1. региональный,
2. федеральный,
3. местный уровень,
4. уровень отдельного учреждения.

На уровнях регулируются полномочия управляющих органов, распределяется компетенция центральных, региональных и местных органов. Региональная образовательная система (РОС) представляет собой совокупность образовательных учреждений (ОУ) регионов, то есть субъектов РФ.

С их помощью происходит совместная реализация преемственных образовательных программы. Здесь же разрабатываются государственные образовательные стандарты разного уровня и направления.

Образовательные учреждения (ОУ) включают в свой состав учреждения нескольких типов:

1. прочие организации, которые осуществляют процесс образования.
2. организация дополнительного образования взрослых,
3. учреждения для детей-сирот и детей, которые остались без попечения родителей,
4. учреждение начального профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального и послевузовского профессионального образования,
5. специальные (коррекционные) организации, осуществляющие дополнительное образование,
6. общеобразовательное,
7. дошкольное,

Конкретное ОУ рассматривается в качестве управляемой системы. Здесь управляющая система состоит из органов управления самого учреждения и всех вышестоящих органов управления (региональных и федеральных органов управления образованием).

Инвариантная структура управляющей системы формируется с помощью следующих уровней: директор (уровень стратегического управления); заместители и другие члены администрации (уровень тактического управления); учителя, классные руководители, воспитатели (уровень оперативного управления); учащиеся (уровень соуправления). Осуществление общего руководства государственными или муниципальными высшими учебными заведениями происходит за счет выборного представительного органа — ученого совета. В его состав включены ректор в качестве председателя ученого совета, и проректоры.

Иные участники ученого совета могут быть избраны посредством общего собрания (конференции) с использованием тайного голосования. Управление высшим учебным заведением должно осуществляться исключительно в соответствии с законами нашей страны, типовыми положениями об образовательных учреждениях высшего профессионального образования (высшее учебное заведение) и уставами высших учебных заведений.

Здесь важно придерживаться принципов коллегиальности и единоначалия.

Устав может быть принят на общем собрании (конференции) педагогических работников, научных работников. Непосредственно управляет высшим учебным заведением ректор, избрание которого происходит в порядке, установленном уставами высшего учебных заведений.

Ректора выбирают с помощью тайного голосования на общем собрании (конференции) на пятилетний срок, а утверждение в должности происходит через орган управления образованием, который управляет высшим учебным заведением.

Общественные организации обучающихся предназначены для защиты интересов учащихся высших учебных заведений. При этом конкретные взаимоотношения между администрацией Вуза и общественными организациями обучающихся определяет устав и договор администрации и общественной организации. Система высшего и послевузовского профессионального образования предусматривает создание государственных общественных объединений без образования юридического лица по типу учебно-методических объединений Вуза, научно-методического, научно-технического и прочего совета и комиссии.

Государственно-общественные объединения на добровольных началах включают в свой состав научно-педагогических и других работников вузов, сотрудников организаций, предприятий, учреждений, которые действуют в системе высшего и послевузовского профессионального образования.

Каждым элементом региональной системы образовательных учреждений осуществляются 2 связанные между собой функции: внешняя (основная функция в виде оказания образовательных услуг) и внутренняя (обеспечивает собственное существование и развитие). Реализация первой из функций состоит в удовлетворении спроса на услуги образования, на выпускников. Выполнение социально-воспитательной функции не должно вступать в противоречие с внешними институциональными ограничениями, которые представлены совокупностью правовых норм (на федеральном, региональном и местном уровне), документами, принятыми самим ОУ (например, Устав).

С целью реализации внутренней функции важно обеспечение ресурсами, в том числе материально-техническими, финансовыми, организационными, кадровыми, научно-методическими, нормативно-правовыми и информационными.

Что касается внутренней модели образовательного учреждения, то она состоит из анализа реализуемых образовательных программ и уровня наличия или нехватки ресурсов (материальные, методические, кадровые и пр.), предназначенных для реализации образовательных программ и ввода перспективных (новых) образовательных программ. Региональной системой управления образованием решаются несколько задач:

1. согласуется, удовлетворяется и опережающе формируется спрос на образовательные услуги и выпускников в системе заданного институционального ограничения и обеспечения ресурсами.
2. анализируется современное состояние каждого образовательного учреждения, которое включено в региональную сеть для прогноза соответствия его работы целям регионального развития;

Среди критериев можно выделить:

1. реализация социально-воспитательной функции.
2. удовлетворение спроса на услуги образования (выражается удовлетворением потребностей населения в образовании);
3. удовлетворение спроса на выпускников;

Среди важнейших задач оптимизации можно выделить поиск допустимого управляющего воздействия, которое обладает максимальной эффективностью, приводя систему в максимальное состояние эффективности.

Принципы управления включают в себя.

• Равномерность, проявляющаяся в том, что оценка основного текущего или будущего состояния системы происходит при учете состояний всех составляющих ее элементов, включая наихудшее из состояний элементов. Известно, что «скорость флота определяет скорость самого тихоходного судна», по этой причине скорость изменений любой системы имеет ограничения и в основном может определяться максимально инерционными ее элементами.
• адекватность управляемой системы внешним условиям ее существования, поскольку удовлетворение спроса проявляется только при многообразии гибко выбираемых и изменяемых услуг.
• допустимость состояния управляемой системы. Планируя целенаправленное изменение состояния части любой системы важна проверка степени реализуемости этого нового состояния с позиции внешних (физические, ресурсные, правовые и др.) и внутренних ограничений;
• Адекватность, в соответствии с которой управляемая система должна быть адекватна и соответствовать своей сложностью, структурой, функциями условиям ее функционирования и требованиям, которые к ней предъявляются. Она должна находиться в соответствии с внешними требованиями, быть адекватной спросу на образовательные услуги и выпускников. Существует несколько условий условия адекватности:
  • допустимость состояния управляемой системы. Планируя целенаправленное изменение состояния части любой системы важна проверка степени реализуемости этого нового состояния с позиции внешних (физические, ресурсные, правовые и др.) и внутренних ограничений;
  • адекватность управляемой системы внешним условиям ее существования, поскольку удовлетворение спроса проявляется только при многообразии гибко выбираемых и изменяемых услуг.
• Монотонность, которая состоит в нацеленности управления на положительную динамику управляемой системы с позиции критериев управления.Требование абсолютной монотонности (эффективное изменение) в полной мере удовлетворяется очень редко, то сеть практически всегда необходимо жертвовать ухудшением некоторых показателей для улучшения других.

Управляющие органы образования должны обладать информацией о состоянии управляемой системы, включая условия ее функционирования (обратная связь), достаточные возможности для изменения состояний (адекватность).

Все это должно учитывать временные характеристики функционирования управляемой системы (оперативность, адаптивность и опережающее отражение). Помимо этого, показатель эффективности требует минимизировать изменения системы и применяемых для этих изменений ресурсов («наименьшее действие»).

Для этого необходима соответствующая структура системы управления (рациональная централизация). Далее с позиции универсальности системы управления совокупность образовательных учреждений одного уровня должна находиться в равных условиях и обладать одинаковыми возможностями (принцип демократического управления). Управляемые субъекты, представленные образовательными учреждениями, ведут себя целенаправленно, поэтому при осуществлении управления важен учет их собственных целей и интересов (использование принципа согласования).

Управление региональной образовательной системой можно считать эффективным при следовании нескольким общим принципам:

• опережающее отражение,
• оперативность,
• адекватность системы управления:
  • оперативность,
  • опережающее отражение,
  • адаптивность;
• принцип «наименьшего действия»;
• демократическое управление;
• критерий рациональной централизации;
• обратная связь;
• согласование.
• адаптивность;

Самым известным принципом управления можно считать принцип обратной связи, в соответствии с которым для эффективного управления важно наличие сведений о состоянии управляемой системы (образовательных учреждений) и условиях ее функционирования.

При этом реализация любого управляющего воздействия, включая его последствия, должны подлежать контролю со стороны управляющего органа. Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Управление современным образовательным учреждением Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Международной научно-практической конференции. Под редакцией Т.Л. Безруковой.

2013. С. 23-28. Кузьменко Н.И. УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННЫМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ Воронежский экономико-правовой институт Ключевые слова: управление, образовательные учреждения, образование, стратегия. Аннотация: в статье рассматриваются теоретико-методические подходы к совершенствованию управления образовательными учреждениями.

Keywords: management, educational institutions, education, strategy. Abstract: The article discusses the theoretical and methodological approaches to improve the management of educational institutions.

В любом обществе функционируют основные субъекты экономики. Одними из таких субъектов выступают учреждения. В современном обществе в виду трансформации общественных условий, изменяется качество работы учреждений, в частности и образовательных учреждений.

В научном дискурсе представлен широкий диапазон сущностной характеристики таких дефиниций, как «образование», «образовательное учреждение», «управление», «управление образовательным учреждением».

Проведя библиографическое исследование, приходим к выводу, что указанные категории имеют как широкое, так и узкое толкование. Примеры определений представлены в таблице 1.

Управление образовательных учреждений складывается из правильного выбора целей и задач управления. Основной целью деятельности образовательных учреждения выступает производство и предоставление качественных образовательных услуг.

Однако в зависимости от типа и вида образовательного учреждения, его доступного уровня качественного состава преподавателей, уровня воспитательной работы и т.д.

Таблица 1 — Примеры определений понятий «образование», «образовательное учреждение», «управление», «управление образовательных учреждением» Термин Широкое толкование Узкое толкование Образование Процесс получения образовательных услуг Процесс и результат усвоения системы знаний, умений, навыков (ЗУН) на основе компетентностного подхода Образовательное учреждение Учреждение создания образовательных услуг Организация в форме учреждения, осуществляющая образовательный процесс Управление Процесс воздействия субъекта на объекты Совокупность последвательно выполняемых должностными лицами работ, объединенных единством цели и общностью решаемых задач Управление образовательным учреждением Выполнение всех управленческих компонентов руководителя образовательного учреждения для достижения общей миссии организации Научно обоснованное воздействие на коллектив педагогов, обслуживающего персонала, детей, родителей и общественность в целях оптимального решения проблем воспитания и обучения детей. В силу развития современных рыночных отношений, во многих отраслях Российской Федерации, том числе и в сфере образования несколько изменяются управленческие подходы в управлении современным образовательным учреждением. Так же на данные условия оказываю влияние произошедшие изменения в сфере образования в связи с вступлением России в общеевропейское образовательное пространство.

Тем самым приходим к выводу, что управленческая деятельность по своему содержанию сложный и многоплановый процесс.

Можно согласиться с Корчагиной Т.И., которая утверждает, что современный руководитель образовательного учреждения может использовать разнообразные методы управления, такие как: 1.

Экономические методы управления, основанные социально-экономических законах и закономерностях объектного мира. 2. Социально-психологические методы, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей. 3. Организационно-распорядительные методы, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях и хозяйствования управления.

В настоящее время эффективный руководитель использует разнообразие в принятии методов управления Необходимо отметить, что руководитель современного образовательного учреждения выполняет все функции, которые присуще менеджменту: планирование, организация, контроль, принятие решений и корректировка действий. Можно выделить следующие группы управленческих решений, принимаемых руководитель того или иного образовательного учреждения, даже независимо от их организационно-правовой базы: A) перспективные решения, Б) текущие решения, B) стратегические решения. Однако руководитель в управлении сталкивается с массой проблем.

В современном мире требования к образованию очень сложные и поэтому основная проблема у руководства образовательного заключается в нехватке молодых специалистов административного направления. Так, например, все заместители директора — учителя опытные и с большим стажем работы, традиционные взгляды на управление и весь учебно-воспитательный процесс, согласно старой закалке, на данном этапе развития общества не подходят.

Нужны активные, образованные с учётом современности специалисты, это лучшие студенты педагогического университета, а они в свою очередь не идут работать в школу. iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис . Здесь же нужно выделить проблему обучения педагогов, в университетах преподавательский состав оставляет желать лучшего, там преподают такие же опытные педагоги, но им сложно перестроиться на новый уровень преподавания, который соответствует современной картине мира, рыночной экономике и новым технологиям образования.

Выделяется ещё одна проблема в школе — это отсутствие стабильности образовательный стандартов.

Из года в год меняются требования к выпускникам на государственном уровне, в связи с введением Единого государственного экзамена.

В этом случае учащийся приходя в 11 класс даже не знает какие точные цели перед ним ставятся в новом учебном году.50 % выпускников не справляются с экзаменом, но это не значит, что они не подготовлены и школа не выполнила гос.заказ, слишком сырая подготовка к экзамену, недостаточная продуманность методик введения самого гос.теста. Необходимы доработки этого вопроса на государственном уровне. Для руководитель вузов, в частности существуют проблемы в обеспечении качественного профессорско-преподавательского состава, возможностей формирования источников дополнительных финансовых ресурсов и др.

Для устранения негативных явлений в управлении можно предложить использовать следующие действия: ► Привлекать внебюджетные средства (спонсоры, благотворители, платные образовательные услуги).

► Расходовать внебюджетные средства на усовершенствование материально-технической базы гимназии, обновление существующего и приобретение нового оборудования, наглядных и учебных пособий, мебели.

► Повышать инновационную культуру учителей. ► Повышать мотивацию сотрудников. ► Сообщать коллективу цель и задачи нововведения, способы реализации.

► Правильно организовывать и подготавливать любое нововведение.

Таким образом, соглашаемся с требованиями Министерства образования и науки РФ, согласно которым руководитель любого образовательного учреждения должен освоить основы менеджерского мастерства.

Это позволит им эффективно осуществлять свои управленческие функции.

Список литературы 1. Владимиров П.С. Финансирование и совершенствование системы образования Российской Федерации / П.С. Владимиров. — М.: Лаборатория книги, 2009 — 101 с.

2. Корчинская Т.И. Особенности управления современным учреждением образования: методы управления и виды управленчких функций. -НП Сибирская ассоциация консультантов режим доступа // htpp:// sibac.info].

3. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г.

Фалько. — М. Финансы и статистика, 2008 — 271 с. 4. Цирюльников А. Инновационные комплексы в сфере образования: рекомендации по созданию и управлению / А. Цирульник, А. Русаков, М. Эпштейн.

— СПб: М: Изд-во А.М. Кушнир, 2011. — 224 с.

44

Второй путь развития специального образования связан с интеграци­ей этих детей не только в общество, но и развитием отечественных моде­лей интегрированного обучения.

Безусловно, не все дети с проблемами в развитии могут быть интег­рированы в общеобразовательную школу. Трудной задачей является опре­деление группы детей с отклонениями в развитии для обучения в массовой школе, а также определение сроков начала их интегрированного обучения.

Во многих Западных странах, США и Канаде имеются различные мо­дели интегрированного обучения детей с проблемами в развитии и инвалидов. Однако эти модели не могут быть полностью перенесены в условия России, так как за многие годы у нас сложилась разветвленная система специальных (коррекционных) учреждений.

Накоплен значительный опыт, научно-методические приемы и подходы к психокоррекции и комплексной социаль­ной реабилитации детей и помощи их семьям. Разрушить сегодня в России эту систему, определить детей с проблемами в развитии для обучения в об­щеобразовательные школы и классы, — значит, нанести непоправимый удар этой наиболее уязвимой категории наших детей. Наше общество в настоящих экономических условиях еще полностью не готово принять этих детей в ка­честве его полноценных членов, кроме того, в общеобразовательных школах нет условий для интегрированного обучения этих детей, а именно: отсутству­ют специально обученные педагоги, психологи, социальные работники, нет специального оборудования и технических средств для коррекционных занятий, а также специальных психокоррекционных и психоразвивающих программ.

11 стр., 5496 слов

Управление специальным образованием

Слайд 1Фомина Л.К.

«Информационные основы управления специальным учреждением»

.Слайд 2ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ Глубокие изменения в российском обществе, начавшиеся в годы перестройки, обусловили крупномасштабные преобразования в педагогике. Российская школа с позиции «школа для всех» перешла на позицию «школа для каждого».

Существенный вклад в разработку и реализацию новой концепции внесли выдающиеся педагоги-новаторы В.А.Сухомлинский, В.А.Караковский , М.П.Щетинин, А.Н.Тубельский , Е.А.Ямбург. Школы получили право самостоятельно выбирать и развивать педагогическую технологию, в стране осуществляется переход от тоталитарной, унифицированной системы образования к вариативной. Эти же процессы характерны и для коррекционной школы.Слайд 3Особенности наполняемости классов В учреждениях I вида в классе обучается 6 человек (сложный Дефект — 5); в учреждениях II вида — 1-е отделение — 10 человек, 2-е отделение —до 6; III вида —8 человек; IV , V, VII, VIII видов — 12 человек; VI вида — 10 человек.Слайд 4В коррекционных школах необходимы особые условия обучения помещения для фронтальных и индивидуальных занятий спальни комнаты отдыха оздоровительные кабинеты и дрСлайд 5В коррекционных школах требуются существенно большие затраты на создание соответствующей материально-технической базы звукоусиливающая аппаратура (в школах I, II видов), учебники со шрифтом Брайля (в школах III, IV видов), специальные функциональные кровати и коляски (школы VI видов); нужна определенная окраска стен для комфортного зрительного режима и т.д.Слайд 6Требуются квалифицированные специалисты : педагоги-дефектологи психологи медики технический персоналСлайд 7Еще больше проблем возникает при организации обучения детей со сложным дефектом: глухих с задержкой психического развития; слепых с нарушением слуха; детей с нарушениями зрения, движения и т.п., число которых, к сожалению, растет.Слайд 8Школа как управляемая система состоит из двух подсистем управляющей управляемой директор и администрация педагоги и другие специалисты: психологи, социальные педагоги, медики; обучающиеся; родители; учебно-вспомогательный персонал, общественные школьные организации и т.д.Слайд 9Для того чтобы управление было эффективным, о каждом блоке должна иметься исчерпывающая объективная информация Информационные основы управления — это использование при выработке управленческого решения совокупности сведений, отражающих современные требования к специальным (коррекционным) образовательным учреждениям местных органов управления образованием, а также данные мониторинга: состояние и динамика деятельности образовательного учреждения в целом и его блоков.Слайд 10Для успешной организации педагогического процесса создается банк данных медико-психолого-педагогического консилиума, в котором собираются сведения о состоянии и динамики развития каждого воспитанника.

Эти сведения поступают от различных специалистов — учителей, медиков, психологов, дефектологов — и позволяют создать представление о контингенте воспитанников в целом, о классе (группе), а также обеспечивают учет и динамику индивидуального развития каждого обучающегося .

С изменением контингента класса в школах ежегодно должны пересматриваться условия обучения, корректироваться или заново создаваться материально-техническая база.Слайд 11Собранная таким образом информация анализируется через диагностику, мониторинг и моделирование с целью выработки эффективного управленческого решения Диагностика школы, проводимая внешними экспертами, позволяет объективно определить знания, умения, навыки обучающихся на данном этапе развития школы; проанализировать и оценить педагогическую технологию образовательного учреждения в целом, эффективность и результативность работы школы, обобщить ее передовой педагогический опыт.Слайд 12Научный мониторинг проводится силами директора и администрации в соответствии с годовым планом работы учреждения. Это позволяет выявлять как достижения школы, так и отрицательные явления, анализировать неудачные решения, определять, на какой стации разработки или исполнения они были приняты, и, следовательно, совершенствовать научное прогнозирование управленческих решений.

Осуществление научного мониторинга — одно из основных условий совершенствования эффективности руководства учебно-воспитательным процессом. В процессе изучения фактического состояния дела руководитель учреждения должен сочетать проверку исполнения управленческих решений с оказанием практической помощи педагогам по их выполнению.Слайд 13В зависимости от цели мониторинг может быть: тематическим предупредительным фронтальным выборочнымСлайд 14Тематический мониторинг проводится в связи с изучением работы всего коллектива над реализацией одного из разделов образовательной программы.

Фронтальный позволяет контролировать знания, умения, навыки школьников по освоению основ наук. Предупредительный проводится в течение учебного года; его объектом может являться, например, промежуточная аттестация школьников или итоговая аттестация выпускников.

Выборочный мониторинг осуществляется как контроль за деятельностью одного из блоков образовательного учреждения.Слайд 15Мониторинг управленческой деятельностиСлайд 16Управление современным специальным (коррекционным) образовательным учреждениемСлайд 17Исходя из теории управления образовательными учреждениями (Т. И. Шамова, В.М.Монахов, М.М.Поташник, Е.А.Ямбург, П.И.Третьяков и др.), проектирование структур управления, как управляющих, так и управляемых, должно исходить из следующих принципов: моделирование структур управления целостной педагогической системы. проектирование управляющей и управляемой структур (служб) проводится с учетом развития самого процесса управления структурирование основных блоков управляющей и управляемой педагогических подсистем определяется, исходя из распределения основных функциональных полномочий и обязаннос тей непрерывность в целостной системе управления образовательным процессомСлайд 18Каждое подразделение управляющей и управляемой подсистем, их аппарат должны быть наделены регламентирующей документацией введение института научных консультантов учреждения, которые привлекаются к работе всех звеньев педагогической системы на разных стадиях ее становления: при разработке концепции, определении стратегии и тактики ее реализации, организации научного мониторинга и оценки результативности, обобщения опыта, публикации материалов, а также при подготовке к проведению аттестации формирование и развитие системы управления, развитие инициативы и творчества предусматривает делегирование некоторых полномочий руководителя учреждения руководителям блоков (подсистем), заместителям директораСлайд 19Фомина Л.К.

«Информационные основы управления специальным учреждением»

.

Тема 2.5. Основы управления образовательным учреждением.

наличие невротических тенденций поведения; Грамотный руководитель никогда не допустит такого количества недостатков в себе и своей деятельности, постоянно будет работать над саморазвитием, самовоспитанием, совершенствованием и самообразованием.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Применительно к образованию используют следующие стили руководства: Директивно-коллегиальный стиль.Руководитель стремится к принятию единоличных решений.

Основной акцент в работе делается не на достижениях, а на ошибках и просчетах подчиненных. Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения руководитель позволяет делать только своим помощникам.

Отношение к критике отрицательное.

Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям.

В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя .Директивно-пассивный стиль. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой.

Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы.

Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает.

Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы.

В работе мало заинтересован. С персоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более компетентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения.

Избегает нововведений в особенности в общении с людьми.

Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем.

Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди.

При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда . В связи с превалирующими научными трактовками, директивная позиция в управлении сохраняет ведущее положение, т.к наиболее удобна для руководителей как привычный эталон отношений с подчиненными.

Этот эталон безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Он олицетворяет традиционный директивный стиль, при котором личностные особенности начальника для управляемых имеют значение только как «справедливые решения» по льготам и наказаниям.

Руководитель может быть одновременно откровенным диктатором и понимающим собеседником, заботливым наставником и беспристрастным судьей — все это принимается как необходимая «отеческая» (материнская) строгость, а собственно самоорганизация подчиненных для них самих утрачивает смыслю Стиль пассивно-коллегиальный.

Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней.

Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства — просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать.

Слабо контролирует работу подчиненных. Окружает себя высококвалифицированными специалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми.

К нововведениям в сфере производства противится.

Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам.

Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы — приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам.

На дисциплине не заостряет внимание.

Сегодня нормативные документы требуют переориентации руководителей образованием на иной стиль отношений. Наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п. Вместе с тем, реализуя директивный стиль, либо декларируя реализацию рефлексивного, руководители образовательными учреждениями оказываются в затруднительном положении.

Первый стиль заклеймен как авторитарный и неприемлемый, но наиболее доступен, поскольку понятен, безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Рефлексивный стиль требуют внедрять сверху, определяя его официально как единственно возможный в условиях демократизации.

Однако, явно демонстрируемые образцы государственного управления (укрепление вертикали власти, рост влияния силовых структур, контроля за СМИ и т.п.) свидетельствуют о сомнительной эффективности чисто рефлексивных способов управления в России.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя.

Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения. Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе.

Сегодня, когда статус учителя, педагога имеет очень низкий социальный уровень при руководстве образовательным учреждением остро стоит проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. Ограниченность материальных и социальных гарантий от государства не позволяет ограничиться одной печальной констатацией этой проблемы. Руководитель образовательного учреждения вынужден самостоятельно искать пути для ее решения, не только оперируя средствами из директорского фонда, но и создавая собственную систему корпоративных стимулов, льгот, стратегий успеха, в том числе заботясь о морально-психологических и валеологических факторах стабильности школьного коллектива.

В итоге менеджер образовательного учреждения должен уметь: формировать команду единомышленников (растить школу как корпорацию); обеспечивать оптимальные условия для самореализации детей и взрослых; стимулировать творческую деятельность, поддерживать инициативу; делегировать полномочия, развивать формы самоуправления, общественного контроля, попечительства; привлекать и грамотно использовать дополнительные источники и способы финансирования; задействовать новые социальные ресурсы в кадровой политике; выстраивать собственные отношения с другими субъектами социальной системы; заботиться о создании имиджа и поддержании социального статуса школы; внедрять высокие технологии в управленческие процессы. Современный руководитель школы — это не администратор, который умеет давать распоряжения и нагоняи + доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию.

При таком подходе к управлению исчезает вертикальная модель, жесткая система должностей — появляется диапазон новых компетенций, свобода маневра, осознанность и согласованность действий.

Значит, возникает мощный ресурс развития корпоративной культуры. В России, как и во многих странах, переживающих переходный период, идут широкомасштабные социально-экономические реформы.

Важной составляющих этих реформ являются реформы в системе образования.

Сложившаяся в этом тысячелетие система образования переживает непростой период обновления.

Основной задачей на данном этапе является поиск правильного ответа на вопрос, каким должно быть управление образовательным учреждением сегодня, чтобы наилучшим образом способствовать демократии, формирующемуся гражданскому обществу, новому качеству национальной культуры и новому пониманию явления глобализации образования. Предпринятый анализ позволяет сделать следующие выводы: Под управлением образовательным учреждением понимается систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения эффективной деятельности образовательного учреждения.

Система управления образовательным учреждением — это совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации.

К таким мероприятиям относятся управленческие функции, реализация принципов и применение эффективных методов управления.

Среди функций управления образовательным учреждением основными являютсяанализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.

Данные функции имеют специфическую для образовательного учреждения направленность и являются особыми, относительно самостоятельными видами деятельности, последовательно взаимосвязанными друг с другом этапами, полный состав которых образует единый управленческий цикл.

В практике работы образовательных учреждений учитываются как общие, так и специфические принципы управления.

К специфическим принципам относятся: сочетание интересов детского и взрослого коллективов, педагогическая направленность управленческой деятельности в школе, принцип нормативности, принцип объективности, единство педагогических позиций, сочетание государственных и общественных начал.

К наиболее известным методам управления образовательным учреждениям на современном этапе относятся методы принятия управленческих решений (метод “мозгового штурма», дискуссия, “деловая игра», регламентный метод и др.) и методы их выполнения (методы коллективной и индивидуальной мотивации, административные методы и др.) Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Наиболее часто встречающаяся в современной практике организационная структура образовательного учреждения — линейно-функциональная структура. Вертикальная структура управления образовательным учреждением представлена четырьмя уровнями: директор — заместители — педагоги — учащиеся.

Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

Важным элементом эффективной системы управления образовательным учреждением является стиль управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Сегодня наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п. Важным показателем эффективного управления образовательным учреждением является стабильность педагогического и ученического коллектива.

Поэтому сегодня руководитель образовательного учреждения должен находить пути решения кадровой проблемы оперируя средствами из директорского фонда, создавая собственную систему корпоративных стимулов, льгот, стратегий успеха, заботиться о морально-психологических и валеологических факторах стабильности коллектива.

Таким образом, понятие управления, еще десяток лет назад трактуемое только как командование, сегодня кардинально меняется: это регулирование информационных потоков и коммуникативных процессов, а не трансляция приказов сверху вниз.